引言

在当前的全球工业格局中，德国制造业正面临着前所未有的挑战。

在Roman Dumitrescu教授主持的Tech Talk播客中，他邀请了老同事、前WAGO公司首席技术官（CTO）、现任制造业增长顾问Carsten Stoll博士，共同探讨了一个令德国工业界既焦虑又必须直面的话题——“中国速度”（China Speed）。

这场对话不仅是对外部竞争环境的冷静分析，更是对德国机械制造、设备工程及自动化行业内部弊病的一次深刻反思与“诊疗”。

（一）

震撼与觉醒：SPS展会上的“中国时刻”

对话的切入点源于全球自动化领域的顶级盛会——SPS（智能生产解决方案）展会。

对于长期深耕该领域的Stoll博士而言，最近一次参展的经历给他带来了巨大的冲击。

他回忆起10到15年前的场景，那时的中国参展商往往只占据着不起眼的角落，摆着类似“流动摊贩”的小展台，展示着一些略显粗糙的仿制品。

然而，时过境迁，如今的SPS展会上，中国企业已经发生了翻天覆地的变化。

他们不仅租下了巨大的展位，展现出雄厚的资本实力，更重要的是，他们拿出了拥有自主知识产权的创新产品。

Stoll博士指出，这种变化并非偶然，而是中国近十年来坚定执行国家战略的结果。

虽然相关的产业战略可能只有十年左右的历史，但其爆发出的“中国速度”已经产生了实质性的市场成果。

中国最新的五年计划更是精准地瞄准了德国的传统优势领域——机械制造与自动化技术。

这不再是单纯的低端替代，而是对德国核心工业腹地的直接进攻。

两位专家一致认为，“中国速度”不再是一个空洞的流行词，而是德国企业必须面对的严峻现实。

许多德国企业在SPS展会上感受到了前所未有的压力，甚至产生了一种集体性的焦虑。

然而，Stoll博士强调，面对这种局面，德国工业界不能陷入“抑郁”或选择逃避，更不能仅仅依靠过去的成功经验继续“按部就班”。

现在需要的是一种心态的彻底转变，一种敢于接受挑战、打破舒适区的勇气。

（二）

解码“中国速度”：

系统性效率与完美主义的博弈

既然要转变心态，首先必须读懂竞争对手。在对话中，Stoll博士给出了一个非常清晰、且不带夸张成分的解释：“China Speed”的本质，不是体力的内卷，而是“系统性的效率”。

通过对比，他发现中国企业（以及部分硅谷企业）在三个维度上展现出了德国企业难以企及的优势：

决策逻辑：少纠结，快试错

中国企业的决策链条极短。他们不追求在起跑线上就拥有“完美方案”，而是信奉“快试、快错、快迭代”。

反观德国，Stoll博士用了一个极具画面感的比喻——“挂满顾虑的圣诞树”。

德国企业在启动项目前，习惯于把所有潜在风险、合规问题、技术细节像装饰品一样挂满枝头。

这种过度追求完美的倾向，导致决策层级繁多。

往往还在犹豫论证时，市场的窗口期就已经关闭了。

研发定位：走出“象牙塔”，贴地飞行

这是最令德国专家反思的一点。

中国企业的工程与市场距离极近，研发不是躲在实验室里的“象牙塔”工作，而是直接贴着应用场景跑。

而在德国，许多企业的创新部门虽然设立了，却往往与核心业务隔离，导致技术很先进，但无法转化为商业价值。

组织心态：高容错率 vs. 完美主义洁癖

中国组织普遍拥有较高的容错率，不完美的产品也能先推向市场，在反馈中完善。

而德国企业则受困于“完美主义洁癖”，必须等所有条件都具备才敢按下启动键。

这种对确定性的过度依赖，在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，反而成了最大的风险。

（三）

德国工程体系的困境：

效率迷思与创新乏力

在深入剖析了中德模式的差异后，对话进一步聚焦于德国企业的内部核心——工程研发。

长期以来，德国工程师被视为质量与严谨的代名词，但Dumitrescu教授和Stoll博士都敏锐地指出了当前体系中存在的严重问题。

流程僵化与“适应性开发”的陷阱

许多德国企业的研发部门虽然拥有顶尖的人才，但这些人才往往被困在90年代的流程和方法论中。

企业虽然引入了项目管理制度，但这些制度往往在学术界看来已经过时。

更糟糕的是，大量的研发资源被消耗在“适应性开发”上，即对现有产品进行微小的修补，而非进行颠覆性的创新。

这种低风险、低回报的开发模式，极大地限制了德国企业的创新活力。

荒谬的成本控制：CAD许可证的故事

Stoll博士分享了一个令人啼笑皆非的真实案例，深刻揭示了德国企业在管理上的误区。

在他实习期间，一位资深研发人员自豪地宣称自己为公司每月节省了5000欧元，原因竟然是他退订了自己的CAD软件许可证，因为他认为自己开发的改动非常微小，不需要这么昂贵的工具。

更令人震惊的是，这种行为竟然得到了团队领导的表扬。

这个案例暴露了德国企业在研发管理上的短视：过于关注显性的成本节约，而忽视了为工程师提供高效工具所带来的隐性价值创造。

这种管理思维不仅扼杀了效率，更打击了工程师的职业自豪感。

生产思维误导研发管理

另一个核心痛点在于，许多制造型企业试图用管理生产线的方式来管理研发部门。

在德国，研发人员往往被要求遵守与生产工人相同的考勤制度和激励机制。

Stoll博士批评道，这种做法完全忽视了创造性工作的特殊性。

研发需要灵感、需要“心流”状态，甚至需要偶尔的散步或放松来激发创意，而不仅仅是打卡时长。

将研发视为另一种形式的“生产”，导致了工作环境的僵化，使得年轻一代的工程师对传统大企业望而却步，同时也磨灭了资深工程师的激情。

（四）

寻找出路：工程转型与产品领导力

面对内忧外患，两位专家并未止步于批评，而是提出了具体的转型路径。

工程领域的“生产经理”角色

Dumitrescu教授提出了一个有趣的概念：研发部门需要一位类似“生产经理”的角色，但这并不是为了像管流水线一样管人，而是为了优化研发这一“复杂系统”本身。

在生产车间，任何效率低下都是显而易见的，但在研发部门，低效往往要到项目后期才会被发现。

因此，企业需要有人专门负责“工程转型”，引入数字化工具、系统工程方法和AI技术，以提升研发的效能。

重塑所有权与文化

Stoll博士强调，技术工具只是辅助，真正的变革在于“人”。

CTO或研发负责人的角色必须发生转变，从单纯的技术管理者转变为变革的领导者。

他们需要具备“所有权”意识，主动承担起将工程团队带向未来的责任。

这包括在公司内部（向股东、顾问委员会）争取资源，以及在团队内部进行“软性”的文化建设——激发工程师的热情，让他们感受到工作的意义，而不仅仅是完成任务清单。

战略性产品管理的回归

对话中特别提到了德国中小型企业面临的代际传承问题。

过去，许多企业的成功依赖于创始人的直觉（“爸爸亲自下厨”模式），老板去一趟展会回来就能决定做什么产品。

但随着市场环境的复杂化和产品周期的缩短，这种模式已难以为继。

企业必须建立专业化的战略产品规划体系。

这不仅仅是设立一个产品管理部门，而是要赋予其真正的权力，使其能够连接市场需求与技术实现。

Stoll博士指出，产品管理的核心在于“做减法”和“聚焦”。

产品策略：从“什么都做”到“懂得说不”

这是许多企业最薄弱的环节。

Stoll博士认为，制定清晰的产品策略具有“魔法”般的效果。

一个好的策略不仅要告诉团队要做什么，更要明确告诉销售和管理层“我们不做这个”。

这种聚焦能够极大地简化研发流程，避免资源分散。

这需要产品管理者具备极强的领导力和抗压能力，能够在各方利益相关者之间进行博弈，坚持正确的方向。

（五）

拥抱未来：AI赋能与数据驱动

在对话的最后，话题自然延伸到了人工智能。两位专家一致认为，AI在工业界的应用已经走过了“炒作期”和“试点期”，正在进入实质性的应用阶段。

 AI作为效率倍增器

与中国企业在AI应用上的激进相比，德国企业显得更为谨慎，但这并不意味着停滞。

Stoll博士指出，AI在产品管理和研发中的潜力巨大。

例如，利用AI进行市场趋势分析、竞争对手数据梳理，或者自动生成标准化的文档和代码。

这些工作以前往往由初级产品经理或工程师耗费大量时间完成，现在交给AI，可以将人类智慧从繁琐的事务性工作中解放出来，专注于更高价值的创新和战略思考。

数据驱动的决策

Dumitrescu教授提到了他们合作的“Product Intelligence”项目，旨在推动基于数据的产品管理。

未来的产品决策不应再依赖于“茶水间里的闲聊”或老板的拍脑袋，而应基于严谨的数据分析。

虽然德国企业在数据隐私和安全性上有着天然的顾虑，但这不应成为阻碍发展的借口。

相反，应该在确保安全的前提下，加速AI工具的标准化和流程化落地。

（六）

总结与展望

这场对话虽然始于对“中国速度”的担忧，但最终落脚于对德国工业未来的建设性思考。

核心结论是：德国制造业不需要恐慌，也不需要盲目模仿，而是需要一场深刻的自我革新。

1

在战略上，要从“直觉驱动”转向“专业化的战略产品管理”；

2

在组织上，要打破生产思维对研发的束缚，建立适应创新的人才文化；

3

在技术上，要利用AI和数字化工具重塑工程体系，将德国工程师的深厚底蕴从低效的流程中释放出来。

正如Stoll博士所言，市场上有大量的工作要做，危机中蕴含着巨大的机遇。

对于那些能够克服惯性、拥抱变革的德国企业来说，他们依然拥有全球领先的技术基因。

现在的关键在于，是否有人愿意站出来，戴上那顶变革的帽子，带领团队走出舒适区，以德国的质量标准，跑出新的“德国速度”。